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宝洁:英雄迟暮?消肿到底?

  • 发布时间:2022-03-02 14:09:52
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宝洁怎么了?列出的一些问题似乎是在焦虑的时候出现的。虽然宝洁公司销售、裁员、看上去更“苗条”,但这是否意味着宝洁公司(Procter&Gamble)在暮年里已经逐渐失去了创新和活力?
 

宝洁:英雄迟到了?

在业内的叹息中,宝洁公司(Procter&Gamble)4月初公布的2014年第三季度营收为205.6亿美元,低于去年同期的206亿美元。第三季度净利润为26.1亿美元,仅比去年同期的25.7亿美元增长2%。宝洁裁员5700人,成本节省近12亿美元,收入下降,净利润增长放缓。不出所料,成立于1837年的宝洁(P&G)一家百年历史悠久的门店,似乎已经进入了英雄暮光之城最危险的阶段。前首席执行官雷富里的回归似乎也难以挽救宝洁公司(Procter&Gamble)的破产。
 

“消肿”会持续到最后吗?

宝洁最近的举动可以概括为四个词-销售,裁员。
 

5月4日,宝洁同意将其MDVIP出售给美国医生和病人护理网络SummitPartners。出售的MDVIP是个人预防和保健领域最大的医生和病人网络,为700多名初级保健医生和20多万名病人提供服务。
 

4月9日,火星宣布将以29亿美元的价格收购宝洁三个宠物食品品牌--Iams、Eukanuba和Natura,以加强其宠物食品业务。根据先前披露的信息,被收购的企业约占宝洁的宠物护理业务全球销售额的80%。
 

在此之前,宝洁曾出售其Forrest Coffee、Geff花生酱和Corey缩短品牌;2012年,宝洁还以27亿美元的现金向家乐福出售了其Pringles芯片。这不仅是品牌,也是员工的瘦身。
 

宝洁宣布,到2016财年,支出将削减100亿美元,裁员8000人。数据显示,截至2013年底,宝洁已经裁减了5700个非制造业工作岗位,其中包括在中国市场,这为宝洁节省了近12亿美元。宝洁因此被批评为黄埔军事学院。
 

早在2011年,宝洁就失去了许多研发骨干人员和高级管理人员。许多人已经超出了正常的流动性范围,这些研发团队中的大部分都被转移到了像LOreal这样的竞争对手。同时,乐丰、聚美等国内护肤品纵横电子商务从宝洁的人才流失和裁员中获得了自己的一些基本发展力量。
 

宝洁怎么了?毫无疑问,宝洁(Procter&Gamble)现在所做的一切都在减少肿胀。所有这些都是基于宝洁公司(Procter&Gamble)新领导人雷福利为该集团敲定的新业务战略。雷福利再次出柜,目的是降低运营成本,提高生产效率。对宝洁而言,这一切并不陌生,雷富里也以同样的方式拯救了宝洁公司(Procter&Gamble)。2000年6月,雷富礼正式接任宝洁集团(P&G)总部首席执行官一职,并开始在70个国家领导110000名宝洁员工。自上任以来的三年里,宝洁的股价上涨了58%。在2000年至2009年的任期内,莱夫利将宝洁公司(Procter&Gamble)带回了榜首。
 

最初的宝洁公司(Procter&Gamble)确实陷入了危机。宝洁公司(Procter&Gamble)最长寿的前首席执行官贾格尔(Jagger)在一年半的任期内被视为一系列激进计划的彻底失败。在他的任期内,18个顶级品牌的销售额使公司市值缩水85亿美元,由于业绩问题,股价下跌了2%。
 

雷福里的救援方法比现在更激进。数据显示,雷富里在更换了该集团前30名官员中的一半后,裁掉了9600人,这是前所未有的,并一度希望将这一数字扩大到25000人。另一方面,这一战略从2005年开始,一直持续到他任命的继任者和忠实的政策执行者麦瑞博(McRuibo)于2009年接任。
 

例如,被遗弃的宠物养殖业,来自Jagger时代,而雷富利一直想消灭它。他在一份销售声明中写道:“退出宠物护理市场是宝洁重点关注核心产品的战略步骤,这种转变将帮助我们为消费者和股东创造最大价值。”
 

可以说,雷福里的策略实际上是连贯的,也是雷福里面对业绩下滑的既定行动。他在2000年就职时,“削减了远离核心竞争力的业务”,并于2013年5月退休。他们都在向非核心业务告别。
 

换句话说,在莱夫利的第一个任期内,他并没有真正拯救宝洁,而是对宝洁进行了一次手术,以使宝洁更加健康。但是顽固性疾病不会那么容易消散,它只是等待机会再次爆发。而现在,疾病又发生了,又一次手术能让宝洁恢复健康吗?
 

你想要品牌吗?

营销策略大师Elis对宝洁(Procter&Gamble)有一个有趣的论点:凯斯特有56个不同的牙膏,名字很长,比如Crest的专业临床牙龈保护和清洁薄荷牙膏。在过去的六年里,宝洁在美国的广告支出高达286亿美元,位居世界第三。广告的效果是什么?根据广告在消费者心目中应该“占据一个词”的原则,很明显,宝马(微博)占据“驾驶”,沃尔沃占据“安全”,梅赛德斯-奔驰(Mercedes-Benz)占据“声誉”。克雷斯特通过广告可以占领什么?
 

名牌不乏,但找不到响亮的品牌,宝洁才是真正的危机。
 

宝洁本身并不是一个品牌,但作为世界上最大的大宗商品公司之一,它拥有300多个品牌,而雷富礼2000年上台后,他也在减少膨胀,同时也扩大了品牌的份额。例如,2001年,在头发染色和头发护理方面的全球领先企业Ikalu被Squibb收购,年销售额为16亿美元。在2003年和2005年,它收购了Wina和Gillette。对吉列的收购帮助宝洁(Procter&Gamble)成功开拓了男性剃须产品的市场,也是宝洁(Procter&Gamble)历史上规模最大的一笔收购。
 

可以理解的是,2005年是一条分界线,是收购和出售之间的分界线。在分界线上,很明显,宝洁的目标是缩小前沿,把所有精力集中在日常化学产品上,并形成一个被许多子品牌包围和升华的宝洁品牌。但很明显,这一战略目标尚未实现。宝洁(Procter&Gamble)的严格策略在短期内将宝洁(P&G)凝聚在一起,但其品牌管理上的混乱很快就使宝洁暂时的辉煌完美最典型的是宝洁的产品定位组合。
 

在价格方面,宝洁的许多大品牌集团都推出了中低档不同的产品。例如,在“海飞”和“潘廷里”中,有一个更高端的系列,提出了“发片”的概念,售价翻了一番。但在消费者眼中,潘婷和海飞思一直是中低端产品,突然间高射炮使人们难以适应。在产品细分方面,宝洁公司更“成功,小,低,小”。
 

以中国市场为例,宝洁公司首次推出的“二合一”洗发水概念,使中国日化消费者认识到,在上个世纪,原产品仍能发挥如此多的功能,并以9.9元的价格成功开拓了中国市场。经过启发,面对消费者不再感兴趣的多功能整合,也希望细分产品以满足时代的个性化需求。面对联合利华、欧莱雅等多家国内品牌及其他竞争对手在细分产品水平上的不断努力,宝洁已变得自满。例如,在中药材和天然水的概念被中国品牌炒了多年之后,宝洁推出了类似的产品,东方季节路和海肌源,在欧莱雅尽全力打造男性护肤产品并成功占领市场之后,推出了玉兰油男性护肤产品。
 

此外,在品牌的目标市场中,宝洁也变得非常不小心。Elis指出,宝洁相信“产品线延伸”理论,几乎每个品牌都存在产品线过度扩展的问题。有56种牙膏面霜,事实上,它不仅是牙膏,也可以是牙刷、洗口、洗牙贴纸,这让消费者怀疑Crest是什么。
 

巨大的广告确实可以对产品产生巨大的影响,但它只是一个著名的品牌。然而,当简单的广告语言无法描述各种品牌的复杂属性时,消费者就会不知所措,而缺乏购买就很难成为口碑,最终难以形成品牌。随着其他有竞争力的品牌从知名品牌走向品牌,宝洁公司(Procter And Gamble)已经迷失了方向。
 

难以根除的保守基因。

宝洁这个百年老店的关键问题之一,在于其企业文化中沉淀的保守基因。这也使得雷福里很难在这种保守的基因下继续前进。
 

在内外部问题的影响下,宝洁的市场空间受到了很大的挤压。欧睿最近公布的数据显示,仅在中国,宝洁(Procter&Gamble)在中国牙膏市场的份额就降至19.7%,而当地广州利拜和尼斯集团的这一比例为27.6%,宝洁(Procter&Gamble)的这一比例为7.6%。与此同时,欧莱雅在中国的市场份额从2008年的9%升至2011年的11%。到2013年,欧莱雅在中国的市场份额已升至15%,而宝洁(Procter&Gamble)的市场份额不到10%。
 

面对这种情况,保守的宝洁公司在创新方面没有多大的实力。数据显示,在过去五年里,宝洁在中国市场只推出了六种新产品。但宝洁并非没有创新的创意,至少在电子商务中,宝洁曾经让人心旷神怡。
 

2013年圣诞节至2014年春节期间,宝洁在广州白云机场(6.90,0.00,0.00%)进行了实验。对于等候小组,宝洁推出了“机场概念商店”,以激发消费者的好奇心和亲自购买产品的冲动。同时,宝洁与电子商务平台第一商铺合作推出了概念商店中的“虚拟货架”,用户可以在体验后直接扫描产品墙面上的二维代码,并通过手机登录到第一家商店订购。
 

这与将在线流量引入脱机O_2O的想法背道而驰,也被称为Procter&Gamble的反向O_2O尝试。但这一非常准确的电子商务销售理念的闭环尝试和创新,只是一个实验性的活动展示,很快就结束了。宝洁目前仍没有一个具体的行动时间表,以开放电子商务领域的渠道。
 

品牌的保守使得宝洁失去了很多积分,缺乏更多的扩张渠道。继续实施当年进入市场的战略,谋求稳定发展,显然不符合当前的市场环境。因此,宝洁的销售路线变得更加实用。
 

宝洁(Procter&Gamble)财务总监乔恩·米勒(Jon Miller)4月23日表示,该公司将大规模进军海外市场,目标是委内瑞拉、阿根廷和乌克兰等新兴市场。
 

显然,很难进入现有的品牌集团和发达市场,寻找一个新的消费市场,从而使产品再次在中国市场上走红,成为一种选择。,有很大的失败风险。但宝洁仍未达到最危险的时刻。虽然总的来说,它的保守主义使得以强人的形式裁员和销售成为可能,但创新仅限于许多现有品牌,而不是为市场细分而诞生的新品牌。电子商务等新渠道仍然胆小,迫使它们寻求在不那么可靠的市场开发新领域。
 

正如俗话说的那样,“一百英尺长的蠕虫没有僵硬地死去”,宝洁还没有死,至少在低端市场是这样的。宝洁庞大的品牌集团和低价形象,早已深深植根于人们的心中,以及其实惠的“功效统一”形象,仍然很受欢迎,或许这就是宝洁超长的尾巴继续生存下去。
 

评论:

宝洁公司还没有想出怎么去那里。

面对产品利润下滑、行动迟缓、品牌意识分散等诸多问题,曾帮助宝洁扭转颓势的前首席执行官雷富里(音译)也被邀请回到晚年。对于雷福里来说,他的战略意图似乎也是显而易见的,那就是再次减肥,减少肿胀,并将臃肿的宝洁(Procter&Gamble)带回其主营业务。
 

对于处于战略转型时期的企业来说,商业模式的创新和经营效率的提高是每个企业周期性转型的主题。出售资产和大规模减持往往是提高效率的短期举措。当然,宝洁百年一遇,其自身的效率优化仍有空间。
 

然而,面对迅速的市场变化和日益激烈的市场竞争,特别是互联网技术的兴起带来的新的转型挑战,宝洁面临着一个与十多年前截然不同的问题。首先,宝洁在过去十年左右的品牌扩张似乎走得太远了。宝洁的300多个品牌,为了实现持续的业务增长,许多子品牌进入了多个细分市场。这似乎也是日用化工产品品牌发展的规律,为了迎合消费者,品牌继续细分。过度的品牌细分削弱了品牌的定位效果。在这种日益多元化的品牌定位和混乱中,宝洁何去何从,这是它面临的第一大挑战。
 

 第二个挑战来自互联网对传统营销模式的巨大改变

日本化工产品过去依靠广告打造强势品牌占领市场,在当今网络细分消费群体的时代,其格局发生了根本性的变化。由大众消费者组成的长尾巴市场为许多中小型品牌留下了巨大的空间。这些品牌所采用的网络营销方式使得消费者群体能够迅速接触到这些过去没有资金做广告的中小型品牌,从而大大地分割了主导品牌的市场份额。但是宝洁公司似乎还没有弄明白如何在他们以前不熟悉的互联网领域进行创新并为市场营销做出贡献。未来的网络营销趋势和宝洁的犹豫,这种积极和消极构成了它的第二个挑战。
 

第三个挑战来自宝洁缺乏创新。

今天,我们似乎没有发现任何新的创新,即草率的宝洁(Procter&Gamble),而且似乎在押注于其他新兴增长市场,包括委内瑞拉、阿根廷和乌克兰。这些看似高增长,但动荡的市场,事实上,不能提供一个稳定的增长来源宝洁。宝洁缺乏创新,如何在充满挑战的市场面前继续增长,这是它面临的第三个挑战。但以创新和强有力的领导著称的雷福里也为消费者和投资者带来了一线希望。如何拯救宝洁,其实我们非常关注以下几个方面。
 

首先,他是否能为宝洁未来的创新带来新的想法和实践。正如他介绍创意设计公司IDEO一样,他对消费者的洞察力进行了新的改进,从而为产品创新奠定了坚实的基础。
 

第二,宝洁能否对其品牌进行重新梳理,使品牌集中度和定位更加清晰,避免过度的品牌开发、延伸,以及品牌价值淡化造成的混乱。今天的宝洁还能创造出曾经辉煌的、深深植根于人们心中的强大品牌吗?
 

第三,如何赶上移动互联网时代消费产品营销的重塑力量,重新确立其在SoLoMo时代的营销领导地位(结合社会、本土化、移动的新营销时代),迎接互联网带来的巨大变化,而不是犹豫不决甚至回避。在移动互联网这一注定的时代,宝洁是否有可能再次引领这一趋势?
 

作为宝洁(Procter&Gamble)品牌的用户,似乎每个消费者都期待着它的重生和复兴。正如许多伟大的公司因为无法创新的商业模式而被时代抛弃一样,宝洁今天也面临着这种可能性。我们所能做的就是拭目以待。